Hoe belangrijk belonen is, blijkt uit de invloed die het heeft op menselijk gedrag. Zoals in 2008 duidelijk werd. Toen bleek dat allerlei hypotheek banken opgezadeld zaten met niet afbetalende hypotheeknemers, omdat de medewerkers veel slechte hypotheken hadden geplaatst, omdat ze betaald werden per verkochte hypotheek.

Belonen
Nu wordt er bij belonen ten eerste gedacht aan het salaris dat aan het eind van de maand of het jaar wordt uitgekeerd in de vorm van geld. Een uitbreiding op het salaris zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden, die dan wel niet direct in geld zijn uit te drukken, maar wel geld vertegenwoordigen. Maar er zijn nog een paar andere vormen van belonen. Het gaat dan om de beloning die werkzaamheden zelf geven. Die intrinsieke beloning van werk kan gevonden worden op drie niveaus. Het ene niveau is die van het gevoel, dat een opdracht achter de rug is. Het andere niveau is het gevoel iets geleerd te hebben van een opdracht. En het derde niveau is die van het gevoel iets te kunnen.
Maar er zit bijvoorbeeld ook een beloning verborgen in de erkenning die anderen tonen. Daarbij kan die erkenning in twee vormen gegeven worden. Het kan direct, door het uit te spreken. Maar het kan ook indirect door nieuwe opdrachten of promotie.
Een vrij onbekende vorm van beloning is die welke mensen ervaren als ze deel uitmaken van een groep, die als succesvol wordt ervaren.

Er zijn voor een leider dus behoorlijk wat middelen om anderen en zichzelf te belonen.

Effectief belonen
De meest effectieve manier van belonen bestaat niet, omdat ieder mens een andere manier van belonen of een combinatie van beloningsvormen als prettig ervaart. Zo zijn er mensen die sterk gericht zijn op salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. Terwijl anderen juist zeer sterk gericht zijn op de intrinsieke beloning van de werkzaamheden die ze verrichten.

Het gevolg van dit verschil in beloningsbehoefte, betekent voor leiders dat ze opzoek moeten naar de juiste samenstelling van beloningen voor iedere afzonderlijke medewerker.

Een belangrijk punt dat bij belonen echter niet vergeten moet worden, is dat hoe sterker de nadruk ligt op belonen op korte termijn, hoe sneller medewerkers opzoek gaan naar manieren om die beloning te krijgen. Een belangrijk punt dat daarbij meespeelt is het voorbeeld dat ze krijgen.

De effectiviteit van een beloningsmix wordt dus mede bepaald, door het voorbeeld dat leiders geven.

De kunst voor een leider is dus het zichtbaar maken van zijn eigen ervaren van de beloningen die hij ontvangt.

The English version.

Leiderschap wordt vaak gezien als iets wat bij een groep hoort. In het bedrijfsleven kun je echter te maken krijgen met het leiderschap van een groep als geheel of binnen een deel van de groep, een subgroep. Subgroepen ontstaan bijvoorbeeld door het opdelen van de organisatie in afdelingen met specifieke functies. Maar subgroepen kunnen ook ontstaan vanuit de noodzaak om een specifieke tijdelijke taak uit te voeren.
Afdelingen
Groepen die specifieke organisatie taken uitvoeren, zijn zo oud als de eerste organisatie, die groter werd dan twintig personen. Een boekhouding, een in- en verkoopafdeling, schoonmakers, ze horen allemaal bij organisaties. Specialisatie heeft nu eenmaal voordelen boven generalisten, als het gaat om bepaalde organisatie taken. Dit soort groepen vraagt ook vaak niet om een echte vorm van leiderschap. Zeker niet als de leden van de groep zeer gespecialiseerd zijn en hoger opgeleidt. Vaak weten deze specialisten precies wat ze moeten doen en hebben ze alleen een contact persoon nodig naar andere afdelingen en hogere managementlagen.
Taakgroepen
Bij speciaal voor een bepaalde opdracht of taak samengestelde groepen, geldt vaak echter dat ze wel behoefte hebben aan intern leiderschap. Daarnaast vraagt de taakgroep ook nog eens om extern leiderschap, om haar werk goed uit te kunnen voeren. Helemaal als de werkzaamheden van de groep van invloed zullen zijn op het beleid van de organisatie als geheel. Of als de werkzaamheden zijn gericht op het voorbereiden van veranderingen.

Het interne leiderschap van de groep is nodig om de groep effectief en efficiënt zijn werk te laten doen. Dit hoeft echter niet te betekenen, dat het interne leiderschap bij één persoon berust. Belbin heeft aangetoond, dat het succes van een groep ligt in het vervullen van negen rollen. Waarbij het heel goed mogelijk is, dat een groepslid twee rollen vervult.

Het externe leiderschap is nodig om het werk van de groep mogelijk te maken. Maar ook om het werk van de groep effect te laten hebben. Zonder het externe leiderschap zou het werk van de groep namelijk heel eenvoudig verloren kunnen gaan in de politiek, die iedere organisatie groter dan vijftig werknemers kent.

The English version.

Hoewel er vaak gesteld wordt, dat leiders geboren worden en niet gemaakt, is het natuurlijk andersom. Een geboren leider zonder de mogelijkheid om te oefenen zal nooit een leider worden. Terwijl een toekomstig leider die veel kansen krijgt om te oefenen, vanzelf een betere leider wordt.

Leiders opleiden
Het belangrijkste van leiderschap is dus de kans om te oefenen. Of dit oefenen nu gestructureerd en formeel gebeurt of informeel en ongestructureerd maakt niet uit. Voor veel van de huidige leiders geldt zelfs, dat ze zelf in situaties terechtgekomen zijn, waarin ze hun vaardigheden als leider konden ontwikkelen.

Vanuit het oogpunt van een organisatie is het natuurlijk altijd beter om gestructureerd aan de gang te gaan met het opleiden van toekomstige leiders. Er is daar echter een maar aan verbonden.

Een maar
Het gevaar bij het opleiden van leiders is dat je opleidt voor het heden of het verleden, maar niet voor de toekomst. Het is natuurlijk wel mogelijk om op te leiden voor de toekomst, maar dat vraagt een andere kijk op opleiden, dan wat je heden ten dage vaak tegenkomt. In de huidige arbeidsmarkt zijn de meeste opleidingen gebaseerd op wat we nu weten. De kennis die wordt overgedragen is dus gebaseerd op het verleden of op het moment dat de deelnemer zijn leiderschapspositie gaat innemen. De kennis is zelden gericht op het feit dat de wereld veranderd.

Er zijn weinig toekomstige leiders die in een officieel opleidingstraject leren kennis te vergaren gericht op het begrijpen van de toekomst. De gedachtengang daarbij is vaak, dat dit automatisch gebeurd als je bezig bent met leren. En een bijkomende gedachte is dat kennis leren vergaren en interpreteren automatisch leidt tot begrip van de geldende situatie. Maar dat dit niet klopt is in 2008 bewezen met de economische crisis, die ontstond door een in elkaar zakkende hypotheekverstrekkingsmarkt.

Er is meer nodig om iemand te leren begrijpen wat de informatie die hij heeft gekregen of zelf heeft verzameld betekent in zijn huidige situatie.

The English version.

Een leider heeft op drie manieren te maken met opleiden. Ten eerste zijn eigen opleiding tot leider. Dit is vaak een combinatie van informele aspecten en formele structuren. Ten tweede het opleiden van nieuwe leiders, zodat zij gereed zijn om het leiderschap over te nemen als het voor de leider tijd is om te vertrekken. Ten derde als onderdeel van de organisatie strategie. Hier wil ik het alleen hebben over opleiden van leiders.

De standaard gang van zaken

Op enkele bedrijven na, kiezen de meeste bedrijven er voor om hun nieuwe leidinggevenden in te kopen. Men gaat eigenlijk voor bewezen leiderschapskwaliteiten. Daar zijn natuurlijk twee redenen voor te bedenken. Ten eerste voorkom je zo afgunst binnen je groep van managers, die mogelijk het leiderschap over zouden kunnen nemen. Ten tweede heb je een bewijs dat iemand leiding kan geven en de minder leuke aspecten van de functie van leider kan dragen.

 Het voorkomen van afgunst tussen managers, is voor een organisatie belangrijk, omdat afgunst vaak leidt tot tegenwerking of misbruik van macht. En iedere interne tegenwerking heeft een negatief effect op de effectiviteit van een organisatie.

Het voordeel van het bewijs van leiderschap is, dat je voorkomt dat iemand mislukt omdat het leiderschap van de organisatie te hoog gegrepen is. Helaas is het bewijs natuurlijk alleen een bewijs voor het feit, dat de persoon leiding kon geven aan de organisatie waar hij de leiding had. Het is helaas geen bewijs voor het feit, dat de persoon ook leiding kan geven aan de organisatie waar hij komt werken. Behalve natuurlijk als beide organisaties tot op de laatste punt identiek zijn.

De andere aanpak

Een andere aanpak is het management development programma voor high potentials. Of te wel een verzameling trainingen en opleidingen, die de medewerkers die potentie vertonen volgen om hun potentie te realiseren.

Deze MD programma's beginnen vaak met het selecteren van HiPo's, door hun manager, de manager HRM of HRD of misschien zelfs de manager MD en een hogere manager. In sommige organisaties is dat soms zelfs de huidige leider.

Vervolgens volgen deze HiPo's allerlei trainingen en opleidingen, gericht op het realiseren van hun potentie. Vaak komt die potentie niet verder dan een management positie op middelmanagement niveau. Niet als een gevolg van het ontbreken van de potentie, maar er zijn nu eenmaal meer mensen met potentieel, dan er managementfuncties te verdelen zijn.

Waar het bij deze aanpak vaak weer misloopt, is de mogelijkheid om te oefenen met alle nieuwe kennis, die tijdens het MD traject wordt geleerd en ontwikkeld. Een gevolg van het feit, dat trainen nu eenmaal iets anders is, dan een werkende organisatie. Een goed werkend MD programma zal dan ook proberen om in de training de praktijk te integreren en in de praktijk de training.

The English version.

[R]Moed is misschien wel de belangrijkste eigenschap die een leider moet hebben. Want hoe kun je anders de durf op brengen om je afwijkend te gedragen van de groep. Want dat is toch precies wat een leider is, een afwijking. Een leider is één persoon, die precies dat doet wat volgens de groep eigenlijk niet mag: afwijken, anders zijn, anders zijn dan anderen. Nu kun je op twee manieren uitkomen op leiderschap. De eerste manier is er volledig van overtuigd zijn, dat jij de enige bent, die het leiderschap kan voeren. Dit zou je een soort sociopatisch leiderschap kunnen noemen. Jij bent geboren voor het leiderschap en niemand anders is geschikt. Voor deze vorm van leiderschap is geen moed nodig. Er is zelfs geen plaats voor moed, want er is geen angst voor het leiderschap. Leiderschap is de enige logische conclusie van de eigen carrière.
Deze manier van leiderschap vraagt wel moed. Want dit type leider erkent zijn menselijke zwaktes en ervaart dus ook angst tijdens zijn leiderschap. Het overwinnen van die angst vergt moed, omdat erop vertrouwd moet worden, dat de angsten ongegrond zijn.
Moed ontwikkelen The English version

[R]Het ergste wat een leider kan overkomen is dat er misbruik wordt gemaakt van zijn goedgelovigheid. Nu heeft goedgelovig tegenwoordig natuurlijk een negatieve waarde gekregen, want eigenijk betekent het tegenwoordig makkelijk gelovig. Het punt is echter, dat om het echte verzoek te kunnen vaststellen achter een gegeven verzoek, men meer van de wereld moet weten, dan men kan weten. Men moet dus wel makkelijk gelovig zijn, om in deze wereld te kunnen leven.
Het is voor een leider dus eigenlijk onmogelijk om misbruik van zijn goedgelovigheid te voorkomen. Niet alleen omdat het onmogelijk zou worden om in deze wereld te leven. Het zou namelijk ook betekenen dat je niemand meer vertrouwd. Het gevolg daarvan zou zijn dat je met niemand meer kunt samenwerken.

Nu is het niet zo, dat je omdat je iemand vertrouwt en dus goedgelovig bent, dat je niet geïnteresseerd mag zijn in de ander. En misschien ligt daar ook wel de mogelijkheid om misbruik van je goedgelovigheid te verminderen of verkomen. Overigens is interesse hebben wel een vorm van goedgelovigheid. Je vertrouwt er namelijk op dat de ander je eerlijk antwoord zal willen geven op je vragen. Maar door het stellen van vragen, verminder je wel de kans dat de ander misbruik kan maken van je vertrouwen. Want onbeantwoorde vragen duiden natuurlijk op een probleem dat nader onderzocht moet worden, zodat je de ander kunt helpen om het probleem op te lossen.

The English version

[L] Op het carrière blog van Management Team hebben ze het over waarheid en liegen. Waarbij waarheid duur genoemd wordt en liegen legitiem.

Helaas wordt de legitimatie om de waarheid te spreken weerlegt met argumenten die duidelijk maken, dat de waarheid pas duur wordt als hij verdwijnt onder leugens. En hoewel MT vele redenen kan noemen waarom liegen terecht zou zijn, is er eigenlijk maar één echte reden om te liegen. En dat is het beschermen van mensen tegen jouw eigen onvermogen om de waarheid te brengen als een gift.

Want wat is de waarheid uiteindelijk? Dat is niets meer dan jouw waarneming van de werkelijkheid, beschreven in jouw woorden. De waarheid op zich bestaat in de meeste gevallen dus niet eens. Want als je vanuit een ander kader, naar dezelfde situatie kijkt, verandert de waarheid plotseling radicaal. Zo zal een puber de regels van een ouder, eerder zien als een beperking van zijn vrijheid. Terwijl die ouder zijn regels ziet als een middel om de puber tegen zichzelf te beschermen. Zo zal een directeur zijn regels zien als een middel om de winstgevendheid van zijn bedrijf te beschermen. Terwijl een verkoper de regels ziet als een hindernis om de klant te leveren wat hij vraagt.

De waarheid is in de meeste gevallen dus slechts een standpunt, dat vaak met hand en tand verdedigd wordt. The English version.

[R]Is het voor een leider eigenlijk wel belangrijk om zijn succes te definiëren? Zou een echte leider zich eigenlijk niet veel meer bezig moeten houden met wat het succes is van anderen? Dan zou de definitie van een succesvol leider de volgende worden: "Onder zijn leiderschap realiseerde iedereen zijn eigen doelen."

Zo'n definitie vraagt natuurlijk heel veel van een leider. Ten eerste is hij afhankelijk van hoeveel mensen hij "onder zich" heeft. Want hoe groter de groep waaraan je leiding geeft, hoe verschillender de doelen die ieder afzonderlijk heeft. En zie al die afzonderlijke doelen maar eens te ondersteunen.
Ten tweede is hij afhankelijk van de medewerking die hij krijgt. Want hoe groter de groep die geleid moet worden, hoe meer hulp een leider nodig heeft.
Het betekent ook, dat een leider bereid moet zijn om geholpen te worden bij zijn leiderschap. Overigens geldt die medewerking op twee manieren. Het gaat niet alleen om hulp krijgen bij het ondersteunen, maar ook om medewerking krijgen van de mensen die geholpen worden om hun doelen te realiseren.
Ten derde moet een leider zich open willen stellen voor doelen die van buiten komen. De leider moet in zekere zin zijn ego loslaten en de doelen van anderen leren zien als zijn doelen. De leider moet dus in staat zijn om plezier te beleven aan het plezier van anderen.

The English version

Goed, succes is dus gewoon een kwestie van definitie. Succes van een leider is dat al helemaal. De meeste leiders definiëren namelijk van tevoren op welke punten ze succes willen boeken. Helaas is het succes dat ze willen realiseren vaak een getal en nog vaker is dat getal een percentage van het vorige succes.
"Beste mensen, de directie heeft voor dit jaar een omzet groei van 10 % voor ogen ten opzichte van vorig jaar, met een toename van de winst van 5%. Wij denken dit vooral te bereiken, door meer te verkopen in nieuwe markten als ...."

Waarom zeg ik helaas? Omdat dit geen succes is. Dit is rekenen voor brugklassers. Echt succes definiëren zou zijn:
"Mensen dit jaar willen we 50% meer tevreden klanten dan vorig jaar (dat kun je natuurlijk alleen zeggen, als je minder dan 66% tevreden klanten hebt). En we willen dat onze medewerkers met 10% meer salaris naar huis kunnen gaan dan vorig jaar. Dat willen we bereiken door naar onze klanten te luisteren en hun producten te leveren, die bij hun wensen passen. En we verwachten dat we doordat we meer tevreden klanten krijgen, die meer producten kopen, onze medewerkers meer kunnen betalen. Mocht het echter niet lukken om 10% meer salaris te halen, dan zullen wij als directie genoegen nemen met een korting van 50% op ons salaris, zodat de medewerkers een leuke bonus mee naar huis kunnen nemen."

Helaas kun je aan de gekozen succes definitie zien, dat de meeste mensen in een leidende positie eerder managers zijn dan leiders.

The English version

Succes is zo'n lekker vaag begrip. Het is volledig afhankelijk van de definitie die ik hanteer. Succes is in ieder niet zoiets als een natuurwet. Water is vloeibaar tussen 273 en 373 graden Kelvin. De aarde draait in een baan rond de zon, vanwege de aantrekkingskracht, die massa's op elkaar uitoefenen. Een bal die met een bepaalde kracht door de lucht gegooid wordt, zal na zoveel meter en afhankelijk van de windrichting en luchtweerstand op de aarde vallen.

Maar succes is volledig normatief. Als ik stel dat iemand die meer geld heeft dan andere mensen succesvol is, dan heb ik gelijk. Maar als iemand anders zegt, dat iemand die harder loopt dan negen anderen over honderd meter succesvol is, dan is dat net zo waar.

Succes is dus op geen enkele manier meetbaar, zoals bijvoorbeeld de aan- of afwezigheid van lucht.
Maar op de een of andere manier, hangen we wel aan bepaalde definities van succes. Zo vinden we iemand die op zijn pensioen gerechtigde leeftijd naar huis gaat met tien miljoen Euro succesvol. Zelfs als er nog drie andere mensen zijn, die op dat moment per persoon drie miljard Euro hebben. Maar als die zelfde persoon aan zijn pensioen begint met niet meer dan een AOW uitkering en vijftig jaar werken voor dezelfde baas, dan vinden we hem eigenlijk zielig en zouden hem een mislukkeling willen noemen.
We kijken daarbij niet eens, naar wat hij in die vijftig jaar heeft gedaan. We laten ons zo verleiden door de gehanteerde definitie van succesvol, dat we al het andere wat gedaan werd vergeten en zelfs buiten beschouwing laten.
Want wat nu als die persoon met tien miljoen Euro naar huis gaat, omdat hij 10.000 mensen ontslagen heeft? Of nog erger, hij mag met zoveel geld naar huis omdat hij genoeg wapens verkocht heeft om een miljoen mensen te vermoorden? Terwijl die persoon die met een AOW naar huis gaat, kans gezien heeft om 10.000 mensen van de hongerdood te redden? Wie zouden we dan succesvol noemen?

We hebben dus de neiging om succes te definiëren op de meest smalle, maar ook vaak de meest zinloze definitie. We definiëren succes niet op basis van wat de meeste mensen geluk geeft. Maar we nemen een definitie waarbij de kans bestaat, dat het geluk van de één voortkomt uit het ongeluk van vele anderen.

Maar misschien is dat wel precies de reden, waarom wij onszelf als soort zo succesvol vinden?

The English Version

Is het voor een leider eigenlijk zinvol of zinnig om schuld te voelen voor wat men gedaan heeft? Is het eigenlijk voor iedereen zinvol om schuld te voelen voor iets wat men gedaan heeft? Ik zou stellen van niet. Schuld en schuldgevoel lost het probleem, waarover het gevoel gecreëerd wordt niet op. Het gevaar bestaat zelfs, dat men op zoek gaat naar manieren om het gevoel te ontlopen. De bekendste is het afschuiven van de schuld naar anderen. "Als zij dat hadden gedaan, dan had ik het goed kunnen doen." Een andere is het ontlopen van de situatie, waar het probleem is ontstaan of ontstaat. "Sorry, ik heb nu geen tijd om me daar mee bezig te houden." Of "Wat zei je, wil je dat ik het doe? Sorry, maar zij zijn daar veel beter in en je wilt toch het beste resultaat, of niet soms? En daarbij heb ik er ook geen tijd voor, want ik moet nog dit en dat doen!"

Schuld en schuldgevoel zijn dus eigenlijk voor maar een paar mensen zinvolle motivatoren. Mensen die zich niets aantrekken van hun gevoel van schuld, maar opzoek gaan naar oplossingen. Mensen die hun gevoel gebruiken om gemotiveerd te raken voor het oplossen van het probleem dat is ontstaan.

Voor een leider is het dus de kunst, om te laten zien, dat schuldgevoel niet een demotivator is, maar een motivator. Dat betekent dus niet je verantwoordelijkheid nemen en vervolgens je ontslag indienen, want dat is juist weglopen voor het probleem, dat je zelf hebt gecreëerd. Leiderschap toont zich dus eigenlijk vooral in het creëren van een sfeer, waarin schuld niet leidt tot angst en vluchten, maar moed en vechtlust opwekt. Want uiteindelijk gaat het bij ieder probleem, niet om de schuld, maar de oplossing.

The English version

Het is wel duidelijk, dat schuld toekennen voor fouten, vaak niet leidt tot een verbetering van de situatie. De kans is zelfs groot dat een zelfde situatie in de toekomst, niet leidt tot een beter resultaat. Ten eerste omdat de persoon die het de eerste keer "fout" deed, het de tweede keer niet mag doen. En dus geen kans krijgt om de geleerde lessen uit te proberen. Ten tweede omdat de persoon, die het de eerste keer fout deed en het nu weer mag proberen, bang is om het fout te doen. En in zijn angst juist fouten gaat maken.

Aan het eerste probleem kun je niet veel doen, behalve de "fouten" maker het recht geven om het nog een keer te doen. Dat vraagt natuurlijk om vertrouwen van beide kanten, dat het dit keer gaat lukken. Om dat vertrouwen te creëren, kun je natuurlijk een goed gesprek met elkaar aangaan over het uit te voeren werk. Het punt is echter, dat een goed gesprek het gevaar in zich draagt, dat er een uitvoeringsplan komt, dat niet van de uitvoerder is. In plaats daarvan komt er een plan, dat de opdrachtgever en schuld toekenner het gevoel geeft, dat er dit keer wel iets goeds uitkomt. En eigenlijk is dat geen vertrouwen, maar controle. De kunst van zulke gesprekken is dus, het vinden van de gulden middenweg. Wel vertrouwen creëren over het plan van aanpak, zonder een plan te creëren dat eigenlijk controleren betekent.

Bij de tweede situatie gaat het om het voorkomen of wegnemen van angst om fouten te maken. Het voorkomen is niet zo moeilijk. Dat is gewoon een zaak van het niet zoeken naar schuld, maar naar oplossingen. Daarvoor zijn de enige twee dingen die gedaan hoeven te worden, niet praten over de persoon, maar praten over de uitkomst en de oorzaak. Dus niet de persoon tot inhoud van het gesprek maken, maar de activiteit. Het punt is namelijk, dat het toekennen van schuld geen oplossing brengt of creëert. Maar het praten over mogelijke oplossingen wel. Een bijkomend voordeel is, dat de uitvoerder de kans krijgt om te reflecteren op wat er is misgegaan en wat er anders gedaan zou kunnen worden.

Het echte probleem ontstaat natuurlijk, als de uitvoerder bang is om fouten te maken. Dat kan natuurlijk veroorzaakt zijn door de reactie van de beoordelaar. Maar het kan ook een gevolg zijn van ervaringen in het verleden. Helaas is de enige, die daar echt iets aan kan doen, de uitvoerder.

The English version

Bij leiderschap en schuld heb je te maken met drie soorten schuld. Ten eerste de schuld van de leider, die ontstaat door zijn positie. De schuld die voortkomt uit zijn verantwoordelijkheid als hoogste in de hiërarchie. Ten tweede de schuld van de leider, die voortkomt uit verkeerde beslissingen. De leider die op een bepaald moment een keuze maakt, waardoor zijn groepsgenoten aan gevaar blootgesteld kunnen worden of worden. Tot slot de schuld van de een medewerker of groepsgenoot. De schuld die voortkomt uit de verantwoordelijkheid van een groepsgenoot voor zijn gedrag.

De eerste schuld komt voort uit de derde schuld. De leider is in zekere zin medeschuldig of in ieder geval mede verantwoordelijk voor de daden van een medewerker.

De tweede schuld is niet zo interessant. Een leider is menselijk en kan fouten maken. Het is te hopen, dat een leider leert van zijn fouten en betere keuzes leert maken. Maar deze schuld is niet anders dan de schuld van een medewerker, verantwoordelijk voor zijn eigen daden. Het enige verschil is, dat een leider niemand boven zich heeft, die schuld kan toekennen.

En om dat laatste gaat het eigenlijk bij schuld. Wat is het nut van schuld en het toekennen van schuld? In de meeste gevallen leidt schuld toekennen, slechts tot vlucht gedrag van de beschuldigde. De beschuldigde gaat op zoek naar redenen buiten hem, die zijn onschuld bewijzen. De bekende smoes: "De hond heeft mijn huiswerk opgegeten." Jammer, dat jullie geen hond hebben. Of de beschuldigde gaat op zoek naar een verdunning, van zijn schuld. "Ik was niet de enige, die hier aan meewerkte." Of "Ik heb de verkeerde informatie gekregen van die en die." Of "De opdrachtgever veranderde steeds van doelstelling en wensen." Of nog liever: "Ik was het niet, die en die zouden dat en dat en toen kon ik niet dit en dat." Niet voor niets is het "Iemand, Niemand en Iedereen" verhaal zo herkenbaar.

Maar is het dan wel zinvol om schuld toe te kennen, als iedereen op zoek gaat naar verontschuldiging?

The English version

Zou het verleden veranderen, als we het veroordelen?

Waarom veroordelen we anderen dan wel op basis van hun verleden?

En waarom veroodelen we onszelf dan op basis van ons verleden?

The English version

Goed je hebt als leider nu bedacht, dat je je eerst bewust moet worden van de regels die je naleeft en uitdraagt. Maar wat is dan de volgende stap? Moet je echt iedere regel beoordelen en uitpluizen op zijn bruikbaarheid? Als je eerlijk wilt zijn: JA. Of het menselijk ook uitvoerbaar is, is iets anders. Want ten eerste moet je je bewust worden van de regels die je hanteert, bijvoorbeeld: Oudere werknemers kosten teveel geld. Ten tweede moet je vaststellen of er achter de regel waar je je bewust van bent geworden, niet een andere regel verborgen zit. Bijvoorbeeld: Oudere werknemers kosten teveel geld, omdat ik niet met ze wil omgaan want ik kijk op tegen hun levenservaring en ik voel me bekeken als ze in de buurt zijn. Ten derde moet je tijd vrij maken voor het bewust maken van al die regels. Ten vierde moet je dan jezelf kunnen vergeven voor het feit, dat je regels toepast waarvan je misschien denkt dat ze moreel onrechtvaardig of onterecht zijn. Ten vijfde moet je dan de keuze maken of je wel of niet door wilt gaan met een regel en waarom je wilt doorgaan met die regel. Ten zesde moet je tijd hebben om een nieuwe regel te bedenken, als je dat nodig vindt. Hoewel het misschien wel voldoende is om je bewust te zijn van de regels en de wil uit te spreken ze niet meer toe te passen.

Maar uiteindeljk is de vraag wel: Kun je als leider gelukkig worden in je leiderschap als je al je regels onbewust laat? Ik denk het niet, zeker als blijkt dat je leiderschap anderen ongelukkig maakt en jij jezelf moet overtuigen om gelukkig te zijn met je leiderschap.

The English version.

Regels zijn een belangrijk onderdeel van ons leven als mens. Sommige regels daar kunnen we gelukkig niet aan ontkomen. Bijvoorbeeld zwaartekracht, zonder zwaartekracht zouden we moeten leren leven in het luchtledige van een pikkedonker universum, omdat er geen sterren zouden zijn of planeten. Maar veel regels hebben we zelf bedacht en passen we ook nog eens onbewust zonder nadenken toe.
Over die laatste regels gaat het eigenlijk bij leiderschap. Want veel van deze onbewuste regels hinderen een vlekkeloos en menslievend leiderschap. Het gaat dan bijvoorbeeld om de regel, dat een leider niet bevriend kan zijn met zijn medewerkers of op een vriendschappelijke manier met hun kan omgaan. Het vreemde is echter, dat het juist de leiders zijn, die vriendschappelijk omgaan met hun medewerkers, die het meeste halen uit hun teams. En toch blijft de regel, wees niet vriendschappelijk met je medewerkers bestaan.

Het schijnt dus belangrijk zijn om de regels die geacht worden ten grondslag te liggen aan leiderschap, niet klakkeloos als uitgangspunt te nemen voor het eigen leiderschap. Want vaak zijn er genoeg bewijzen, die aantonen dat een uitzondering op de regel het beter doet. En zeker als het erom gaat een menselijk en menslievend leiderschap te creëren, dat ook nog de successen realiseert die verwacht worden.

The English version

Ik denk dat het belangrijkste wat een leider kan doen, voor de mensen die hij leidt, het volgende is: Het vergeven van de fouten die gemaakt worden.

En waarom is dat vergeven van fouten het belangrijkste? Omdat het de volgers duidelijk maakt, dat de regels er niet zijn om straffen mogelijk te maken. Als leider wil je juist, dat je mensen de regels willen toepassen. Je wilt niet dat ze regels gaan vermijden, omdat ze bang zijn voor de gevolgen van het niet volgen van de regels.

Het vergeven betekent overigens niet dat je een fout zo maar moet laten gaan. Vergeven betekent niet een fout met de mantel der liefde bedekken en doen alsof er geen fout is gemaakt. Vergeven betekent dat je de maker van de fout, het recht geeft om de schuld op zich te nemen en hem daarna af te leggen.

Vergeven betekent ook, dat je met de fouten maker om tafel gaat zitten en hem helpt te begrijpen wat er fout is gegaan en wat zijn plaats daarin is. Maar het betekent ook, de maker van de fout helpen, om een oplossing te vinden, zodat de fout in de toekomst niet terugkomt.

Natuurlijk is het ontslaan van een foutenmaker veel makkelijker. Maar één zekerheid heb je wel, als je makers van fouten ontslaat. Je houdt steeds minder mensen over, waaruit je kunt kiezen om het werk voor je te doen. En de mensen die voor je willen werken, zullen steeds minder risico willen nemen. Want als er één ding duidelijk is over mensen, dan is dat wel het volgende feit. In een fouten intollerante omgeving, wordt iedere nieuwe deelnemer duidelijk gemaakt, dat het maken van fouten niet getollereerd wordt en vermeden moet worden. En de beste manier om geen fouten te maken is niets doen. En de beste daar opvolgende manier is het uitvoeren van je werk, zoals het altijd al werd gedaan door iedereen die je voor is gegaan.

The English version

Hierbij een Nederlandse en een Wereldwijde actiesite, die opkomen voor de armen in deze wereld.
Misschien wordt het tijd, dat alle leiders een deel van hun inkomen vrijgeven voor het bestrijden van armoede i.p.v. er steeds meer luxe van te kopen. Want waarom zou ik me inzetten voor armen, als mijn gekozen leiders hun geld met niemand willen delen, zelfs niet met degene die helemaal niet veel nodig hebben.

Want eigenlijk is het toch wel een beetje belachelijk, dat er nog steeds mensen in armoede leven, terwijl we met 1 jaar wereldwijde defensie begroting alle armoede problemen in deze wereld kunnen oplossen.

Een logje van Michael Wagner bracht me op de ingeving, dat luisteren de belangrijkste vaardigheid is van een leider. Die vaardigheid wordt vervolgens gevolgd door de vaardigheid om wat je gehoord hebt om te zetten in vragen. Michael Wagner noemde het: “Go in stupid, come out with a sale.”

Het stellen van vragen is echter de moeilijkste competentie die een leider kan ontwikkelen. Alles in zijn omgeving werkt hem namelijk tegen om die vaardigheid te ontwikkelen of eenmaal ontwikkeld te behouden.

Nu is luisteren al een moeilijke competentie, omdat het vraagt om het voortdurend gespitst zijn op je eigen gedachten. Echt luisteren betekent namelijk niet luisteren naar je eigen gedachten, ideeën en verwachtingen, maar luisteren naar de ander. Voor een leider is dat bijna onmogelijk, omdat de eigen gedachten, verwachtingen en ideeën vaak de basis vormen voor succesvol gedrag. En succesvol gedrag leidt nu eenmaal tot versterking van dat gedrag en de bijbehorende gedachten, verwachtingen en ideeën.

Maar goed nu heb je als leider geleerd om niet naar jezelf te luisteren, maar naar de ander. Je eigen gedachten zitten je niet meer in de weg. Maar wat nu gedaan? Wat moet je met de vaardigheid om te luisteren naar anderen zonder dat je eigen brein alles van commentaar voorziet? Ook al waren dat maar waardeoordelen, ideeën voor oplossingen, of verwachtingen van wat de ander nu eigenlijk wil. Misschien is het een idee om wat je hoort om te zetten in vragen. Vragen die de ander de kans geven om nog duidelijker uit te spreken, wat hij of zij denkt, verwacht, gelooft of wil.

En weer loop je als leider tegen een weerstand op. Want de meeste mensen komen niet naar je toe om naar zich te laten luisteren, ze willen hun leider horen praten. Eigenlijk zouden de meeste mensen liever niet praten in de nabijheid van leiders, maar alleen maar luisteren naar wat de leider vertelt. En dat zien we dan ook meteen gebeuren, de meeste leiders worden langzaam maar zeker praters. Of ze waren het al en dit gedrag wordt versterkt omdat anderen graag naar ze luisteren. Maar helaas weet je als leider dan niet veel van wat anderen motiveert, wat zij willen. Voor een leider is het dan ook belangrijk om te kunnen luisteren en vragen te stellen en eigenlijk in de omgekeerde volgorde. Dus eerst vragenstellen om de ander aan het praten te zetten en vervolgens luisteren naar wat de ander zegt.

Maar helaas is dat niet wat wij verwachten van onze leiders. Wij verwachten dat onze leiders praters zijn. Ze moeten ons op ons gemak stellen met hun verhalen. Ze moeten ons motiveren met hun ideeën. Ze moeten ons troosten met hun gedachten. Ze moeten ons opmonteren met hun verwachtingen. Maar naar ons luisteren is niet wat we van ze verwachten. Het is leuk, maar dat is niet waar ze voor zijn.

The English version.

Het jammerlijke aan de meeste mensen die in Nederland leiders genoemd worden is dat ze niet echt dromen hebben. Neem bijvoorbeeld een droom als “iedereen heeft betaald werk.” Dat is toch eigenlijk geen droom. Want als het een droom zou zijn, dan zou het belangrijkste werk dat in Nederland gedaan wordt goed betaald worden. Maar de meeste Nederlanders vinden dat soort werk juist niets waard, laat staan dat ze ervoor willen betalen. Kijk ook maar eens naar het grote aantal activiteiten die in Nederland door vrijwilligers worden gedaan, die eigenlijk vragen om door betaalde krachten gedaan te worden. Ook worden werkzaamheden die een grote bijdrage leveren aan het geluk van anderen het slechts betaald.
Maar niet alleen is “iedereen betaald werk” geen droom, het is eigenlijk een aanklacht tegen iedereen die geen geld verdient met werken. En iemand schijnt pas op waarde geschat te mogen worden als zijn werk geld oplevert. Het is zelfs zo erg, dat de hoeveelheid geld die ergens voor betaald wordt, bepaald of werk waardevol is. Langzamerhand zien we echter, dat het werk dat geld oplevert, steeds minder te betekenen heeft in het geheel van de maatschappij.
Neem bijvoorbeeld de vele goed betaalde diskjockeys of presentatoren. Hun werk draagt er niet toe bij dat mensen harder gaan werken. Ook levert hun werk geen verlaging van de stress op die mensen op hun werk ervaren. Het enige waar hun werk goed voor is, is dat mensen afgeleid worden van waar ze mee bezig zijn.
Neem anders de vele directeuren die binnen een paar jaar van baan wisselen en vertrekken met grote afkoopsommen. Vaak laten zij een organisatie achter die geen dromen meer heeft en wacht op de volgende directeur die zijn droom komt installeren. Helaas is die droom vaak niet meer dan veel geld besparen, zodat zijn salaris en ontslagpremie gerechtvaardigd is of in ieder geval betaald kan worden.
Of wat zou je zeggen van voetballers, die wekelijks te zien zijn op televisie en vele mensen afhouden van zich behoorlijk gedragen tegenover hun medemens. Hun dromen gaan vaak niet verder dan het scoren van het mooiste doelpunt ooit.

Maar wat kun je dan als leider doen om dromen krijgen, die inspirerend en uitdagend zijn? Dromen waar je als leider verantwoordelijk voor wilt zijn? Dromen die je helpen om jezelf te motiveren en anderen te inspireren en motiveren om hun dromen er aan te koppelen? Hoe krijg je zulke dromen?

Waarschijnlijk is de enige mogelijkheid je losmaken van deze maatschappij, waarin het niet gaat om dromen realiseren maar om geld verdienen. Vervolgens moet je dan toch weer naar die maatschappij kijken, maar nu vanuit een onafhankelijke positie en zien wat haar leden motiveert. Je moet opzoek naar die aspecten van de maatschappij die haar kern vormen en de basis kunnen vormen voor een droom. Want uiteindelijk moet de droom wel passen bij de maatschappij die haar moet realiseren.
Maar wat waarschijnlijk ook belangrijk is, is dat je als dromer positief staat tegenover je droom. Je gelooft echt dat het kan, het uitkomen van die droom. En dat is in Nederland natuurlijk ook een probleem, want hier moet met iedereen rekening gehouden worden. Dat houdt dus ook in alle mensen die niet willen meewerken aan andermans dromen of hun dromen niet willen koppelen aan de dromen van anderen.

Wat dat betreft is Nederland een land waar teveel dromen verdwijnen, omdat teveel mensen zich ermee willen bemoeien. Maar ook omdat teveel mensen vinden dat de dromen van anderen die niet passen binnen hun wereldbeeld, nooit werkelijkheid mogen worden.
Vandaar waarschijnlijk dat Nederland ook leiders heeft, die niet groots durven dromen. Ze geloven er zelf ook niet in. Terwijl de oplossing toch zo simpel is: Wees positief en verwacht dat je dromen uitkomen, de rest gaat dan vanzelf.

The English version.